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Change Management: So wird die Einführung eines neuen Purchase-to-Pay-Prozesses erfolgreich

Freitag, 2. Juni 2017

5 Minuten Lesezeit

Change Management: So wird die Einführung eines neuen Purchase-to-Pay-Prozesses erfolgreich

Nehmen wir einmal an, Sie haben sich entschlossen eine Purchase-to-Pay-Lösung in ihrem Unternehmen einzuführen. Die Projektgruppe und der Zeitplan sind fertig und Sie wissen, welche Ziele Sie mit dem neuen System erreichen wollen.

 

Was man bei der Planung jedoch oft vergisst, sind die Personen, die mit dem System arbeiten sollen und somit eine neue Arbeitsweise lernen müssen. Angst vor Veränderung ist menschlich, kann im schlechtesten Fall jedoch den Erfolg eines Projektes verhindern. Deswegen darf bei Prozessveränderungen ein guter Change-Management-Plan nicht fehlen. Um Änderungen annehmen zu können, müssen Mitarbeiter verstehen, warum diese notwendig sind und welche Vorteile sie bringen.

Zu Beginn einer jeden Planung steht daher die Frage: Warum vollziehen wir diese Veränderung?

Die Antworten drauf sind vielfältig. Die Firma wächst und es müssen mehr Rechnungen pro Mitarbeiter bearbeitet werden. Die Firma möchte mehr Kontrolle über die Ausgaben erhalten – und zwar in Echtzeit und nicht erst im Nachhinein. Oder die Transparenz bei der Rechnungsbearbeitung soll erhöht werden, da zu viele in irgendwelchen Schubladen verschwinden oder bei Urlaubsabwesenheit auf die Genehmigung warten. Verspätete Zahlungen und zeitfressende Nachfragen von Lieferanten sind die Folge.

Aus den Antworten lassen sich dann die Ziele der Prozessveränderung ableiten, die ganz konkret nach dem SMART-Prinzip definiert werden sollten. Unterschieden wird zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen.

  • Kurzfristige Ziele sind zum Beispiel der Produktionsstart der P2P-Lösung, die Umstellung der 2 größten Lieferanten auf e-Rechnungen, das Erreichen von 200 elektronischen Bestellungen, jeweils zu einem bestimmten Zeitpunkt.


Die Erfolgskontrolle der kurzfristigen Ziele gibt Auskunft über den Verlauf des Projektes und rechtfertigt die Fortführung zum Erreichen der langfristigen Ziele.

  • Langfristige Ziele können sein, die veränderten Prozesse nach und nach in der gesamten Organisation einzuführen, in Summe auf 70% elektronische Eingangsrechnungen und 80% E-Bestellungen zu kommen.

Ein guter Kommunikationsplan ist das A und O des Change Managements

Als nächstes werden Zielgruppen für den Kommunikationsplan definiert.

  • Welche Interessengruppen gibt es, z.B. Kreditorenbuchhalter, Genehmiger, Lieferanten?

  • Welche Bedürfnisse haben die verschiedenen Zielgruppen?

  • Gibt es Personen außerhalb des Managements, die großen Einfluss haben und als Botschafter der Veränderung dienen können?

Am besten erstellt man eine detaillierte Liste von Personen und Rollen, denen man dann bestimmte kommunikative Maßnahmen zuordnen kann.

Der Kommunikationsplan nimmt im Change Management eine zentrale Rolle ein. Ihm liegen die Fragen zu Grunde, welchen Wissensstand die einzelnen Zielgruppen

besitzen und was das Unternehmen mit der Kommunikation erreichen möchte. Das kann zunächst allgemeine Information über das Vorhaben sein, das Ziel Interesse für den veränderten Prozess zu wecken, Mitarbeiter, insbesondere Manager und „Influencer“, von den Vorteilen der Neuerung zu überzeugen und letztlich die Umstellung auf den neuen Prozess.

Die Informationskanäle werden je nach Zielgruppe und Kommunikationsphase gewählt und miteinander kombiniert. So wird gerade zu Beginn, wenn es um Information und Interesse wecken geht, vornehmlich die Kommunikation via e-Mail, Newsletter oder Intranet-Meldung stattfinden. Für Mitarbeiter des mittleren Managements und „Influencer“ bietet sich das persönliche Gespräch für die Überzeugungsarbeit an und zur Umstellung auf neue Prozesse sind Schulungen und Hilfevideos geeignet. Über den Projektverlauf kann man in Betriebsversammlungen oder Mitarbeiterzeitschriften informieren und Erfolge mit einer Firmenveranstaltung feiern.

Des Weiteren gehört zum Kommunikationsplan auch ein Notfallplan, falls mit dem Projekt etwas nicht so läuft, wie gedacht. Dafür sollte man sich bereits im Vorfeld überlegen, was schief gehen könnte, was davon mitgeteilt werden soll und wer das über welchen Kanal macht. So kann auch im Krisenfall strategisch statt kopflos kommuniziert werden.

Wichtig ist es, mit der Kommunikation frühzeitig zu beginnen und sie über einen Zeitraum von mindestens zwei Monaten zu führen, damit die Leute Zeit haben, sich an den Gedanken der Veränderung zu gewöhnen. Während der Umsetzung des Kommunikationsplans müssen die Maßnahmen engmaschig ausgewertet und gegebenenfalls angepasst werden. Doch wie überprüft man eigentlich, ob die kommunikativen Maßnahmen erfolgreich sind? Natürlich über den Abgleich des Ist- mit dem Soll-Zustand: Was war das Ziel und was haben wir erreicht in Bezug auf den Kenntnisstand der Personen und die Zufriedenheit mit dem neuen Prozess? Dies kann mittels kurzer Umfragen, persönlicher Interviews oder auch informeller Gespräche beim Kaffee erfolgen.

Fazit

Ein Beispiel von meinem früheren Arbeitgeber zeigt, wie wichtig Planung und Kommunikation sind. Dort wurde eine elektronische P2P-Lösung in mehreren Ländern eingeführt. Während diese Veränderung in Italien eine hohe Akzeptanz erfuhr, gab es in UK viel Widerstand. Unterschiedlich waren zum einen die Voraussetzungen, da es in UK bereits eine andere Lösung gab und Italien von einem papierbasierten Prozess auf die elektronische Lösung wechselte. Andererseits wurde in Italien aber auch langfristig und strategisch kommuniziert, während in UK die Veränderung unter Zeitdruck erfolgte und es keinen guten Kommunikationsplan gab. Deswegen sollte bei Veränderungsprojekten folgendes bedacht werden:

  • Change Management ist wichtig, um Projekte erfolgreich umzusetzen.

  • Nur wenn die Interessensgruppen von der Veränderung überzeugt werden können, wird es möglich, Projektziele zu erreichen.

  • Eine strategische Planung und ausreichend Zeit sind für die Veränderung und deren Kommunikation unerlässlich.

  • Prozessverbesserungen enden nicht mit dem Abschluss eines Projektes. Es müssen kontinuierlich Daten analysiert werden, um weitere Handlungsfelder zu erkennen.

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Übrigens:
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