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Purchase-to-Pay: Warum und wie Sie Ihren Business Case berechnen

Freitag, 18. August 2017

5 Minuten Lesezeit

Purchase-to-Pay: Warum und wie Sie Ihren Business Case berechnen

Purchase-to-Pay? Das lohnt sich nicht. Oder etwa doch? Als ich letzte Woche ein Angebot an einen Interessenten verschickt hatte, bekam ich prompt einen Rückruf: „Die Kosten stehen ja in keinem Verhältnis zum Nutzen“, so die Aussage. Nachdem wir den konkreten Business Case gemeinsam durchgesprochen haben, waren wir auf einmal wieder im Gespräch – das Projekt schreitet nun voran. Das war der Anlass, mich in diesem Beitrag mit der Frage näher auseinanderzusetzen: Warum brauche ich Purchase-to-Pay und warum muss ich einen Business Case berechnen?

 

Wenn sich Unternehmen mit dem Thema Purchase-to-Pay (P2P) beschäftigen, steckt dahinter in manchen Fällen digitaler Pioniergeist, meistens jedoch ein handfestes Business-Problem. Denn so lange alles gut läuft, besteht wenig Anreiz etwas zu verändern. Die Beweggründe zur Ausschreibung von Purchase-to-Pay-Projekten lassen sich in vier Punkten zusammenfassen:

  • Geld sparen: in Form von reduzierten Prozess- und Personalkosten oder auch vermehrter Skontorealisierung

  • Prozesse optimieren: führt zu mehr Transparenz, Kontrolle und Effizienz und damit zu zahllosen weiteren Vorteilen

  • Compliance verbessern: vertragskonformes Einkaufen fördern, Maverick Buying verhindern

  • Lieferantenbeziehungen stärken: durch strukturierten Einkauf und fristgerechte Bezahlung

Kennzahlen als Grundlage Ihres P2P Business Case

Trotz dieser validen Gründe scheitern Purchase-to-Pay-Projekte oft, bevor sie überhaupt angefangen haben. Als Ursachen dafür werden dann fehlendes Budget oder eine anderweitige Priorisierung im Unternehmen genannt, d.h. es fehlen die Ressourcen. Dabei wird völlig übersehen, dass mit Purchase-to-Pay ebendiese Ursachen aus dem Weg geräumt werden können. Denn mit einem einheitlichen, automatisierten Prozess vom Einkauf bis zur Bezahlung können Ressourcen freigesetzt und Kosten eingespart werden. Und genau deswegen sollten Sie einen P2P Business Case berechnen. Er verkauft das Projekt intern, indem er Einsparungen und Vorteile aufzeigt und bringt ganz nebenbei Struktur in den Vorgang, noch bevor es an die Projektumsetzung geht.
 
Glücklicherweise lassen sich sowohl die Beweggründe für Purchase-to-Pay wie auch die Ziele, die man damit erreichen möchte, wunderbar mit Kennzahlen messen – und das ist die Grundlage für Ihre Business Case-Berechnung.

Wie rechnet man einen Purchase-to-Pay Business Case?

Damit stehen wir vor der nächsten Frage: Wie? Wie berechne ich einen Purchase-to-Pay Business Case? Grob gesagt: in drei Phasen.

  • Phase 1: Analysieren und Sammeln

Wählen Sie die relevanten Kennzahlen im Zusammenhang mit dem Purchase-to-Pay-Prozess aus und tragen Sie die Daten zusammen. Wichtig ist dabei, dass Sie realistische Werte verwenden, auch wenn Ihnen keine genauen Angaben vorliegen. Dabei können Ihnen P2P-Anbieter behilflich sein, die häufig über entsprechende Vorlagen verfügen. Holen Sie in dieser Phase auch Angebote für verschiedene P2P-Lösungen ein.

  • Phase 2: Auswerten und Simulieren

Stellen Sie aktuelle und künftige Kosten für den Purchase-to-Pay-Prozess gegenüber. Berücksichtigen Sie bei Ihren Berechnungen die unterschiedlichen Projektphasen, denn Kosten und Nutzen der neuen Lösung variieren in der zeitlichen Betrachtung, und ziehen Sie künftige Kennzahlen heran. Dies müssen Abschätzungen sein, die Sie jedoch mit Erfahrungswerten vergleichbarer Unternehmen bzw. Benchmarks untermauern können. Berechnen Sie dann die Ersparnisse.

  • Phase 3: Präsentieren

Machen Sie es Ihren Entscheidungsträgern so leicht wie möglich. Eine visuelle Aufbereitung der Ergebnisse Ihrer Business Case-Berechnung und Herausarbeitung der Kerninformationen ist unerlässlich. Aussagen sollten immer mit Referenzen gestützt werden, um Ihnen Glaubwürdigkeit zu verleihen.

Praxisbeispiel Industriedienstleister

„Grau ist alle Theorie“, sagte schon Mephisto. Lassen Sie uns also ein Beispiel einer P2P Business Case-Berechnung aus der Praxis anschauen.

Ein großer Industriedienstleister wollte ein Shared Service Center einrichten, das alle Rechnungen zentral empfängt und verarbeitet. Der gesamte Purchase-to-Pay-Prozess sollte elektronisch gestaltet und integriert werden. Hauptziele waren Kostenreduktion und die Erhöhung der Qualität im Prozess.

In der Einleitung einer Business Case-Berechnung kann man zunächst die Ausgangssituation des Unternehmens festhalten und die übergeordneten Ziele formulieren. Danach wird es konkreter. Durch die Feststellung gegebener Rahmenbedingungen und bestimmter Kennzahlen und wird der Scope definiert. In unserem Beispiel ging es darum rund 60 Unternehmenseinheiten und mehr als 20 ERP-Systeme zu integrieren. Der Industriedienstleister empfing jährlich rund 900.000 Rechnungen von ca. 50.000 Lieferanten. Nur ein geringer einstelliger Prozentsatz an Rechnungen wurde elektronisch empfangen, die Kreditorenbuchhaltung arbeitete mit ca. 70 FTEs (full time equivalent bzw. Vollbeschäftigtenäquivalent). Entsprechend lag die Anzahl der Rechnungen pro FTE sehr niedrig bei ca. 12.000, die Kosten pro Rechnung hingegen sehr hoch bei rund 13 Euro. Zahlen von Referenzkunden zeigen auf einen Blick das enorme Potential, das hier schlummerte. Mit einer Purchase-to-Pay-Lösung kommt man auf 40.000 – 60.000 Rechnungen pro FTE.
 


Im nächsten Schritt der Business Case-Berechnung wurden die Ziele für das Purchase-to-Pay-Projekt konkreter formuliert. Dem wurde gegenübergestellt, welche Probleme Baswares Lösung wie löst und damit das Erreichen dieser Ziele unterstützt.