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Die 5 Erfolgsfaktoren: Was Sie beim Aufbau eines Shared Service Centers beachten sollten

Freitag, 23. Oktober 2015

5 Minuten Lesezeit

Die 5 Erfolgsfaktoren: Was Sie beim Aufbau eines Shared Service Centers beachten sollten

Insbesondere bei großen Unternehmen, aber auch zunehmend im Mittelstand, hat sich in den vergangenen Jahren die Einrichtung von Shared Service Centern für bestimmte Funktionen durchgesetzt. Dabei werden gleichartige Prozesse aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammengefasst und von einer zentralen Stelle, dem Shared Service Center, erbracht. Shared Service Center sind somit abteilungsübergreifende, interne Dienstleister.

Vor allem für den Finanzbereich stößt dieses Konzept auf großes Interesse, der Fokus liegt dabei klar auf Transaktionsprozessen der Finanzbuchhaltung. Die Vorteile der Bündelung und Zentralisierung von Prozessen bestehen nicht nur in Kostensenkungen, sondern auch in erhöhter Transparenz und Qualitätssteigerung von Prozessen. Doch um dieses Potential voll ausschöpfen zu können, müssen einige kritische Erfolgsfaktoren beachtet werden.

  • Konzentration auf repetitive, transaktionsbezogene Prozesse: Repetitive, transaktionsbezogene Prozesse sind Prozesse mit operativem Charakter, die sich häufig wiederholen. Bezogen auf die Finanzbuchhaltung wäre das zum Beispiel die Verarbeitung einer Eingangsrechnung. Diese Art von Prozessen lässt sich sehr gut standardisieren und auch automatisieren, und ist somit besten geeignet für die Zusammenfassung in einem Shared Service Center. Denn nur durch Standardisierung und Automatisierung kann ein Shared Service Center effizient arbeiten, Transaktionsvolumen erhöhen und positive Skaleneffekte erreichen. Die Möglichkeiten zur Kostenreduktion sind bei dieser Art von Prozessen also sehr groß. Der Automatisierungsgrad in den Finanzabteilungen deutscher Unternehmen spiegelt das jedoch noch nicht wieder. Hier liegt noch eine Menge Potential brach. So sollte auf dem Weg zu einem Shared Service Center für die Finanzbuchhaltung zunächst die Rechnungsverarbeitung auf elektronisch umgestellt und weitestgehend automatisiert werden.

  • Klare Prozessdefinition: Unbedingte Voraussetzung für die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen ist eine klare Prozessdefinition. Wird dies vernachlässigt, ist das der häufigste Grund für die fehlende Zielerreichung bei der Implementierung von Shared Service Centern.  Gerade bei Unternehmen mit einer heterogenen Prozesslandschaft stellt die Definition eine große Herausforderung dar und lässt besonders kleinere Mittelständler davor zurückschrecken. Am Ende des Tages ist sie die Mühe jedoch allemal wert. Studien zeigen, dass sich die Aufwände bei einer konsequenten Implementierung eines Shared Service Centers mit klaren Prozessstrukturen in über 70% der Fälle bereits nach 1-2 Jahren amortisiert haben.

  • Klare Aufgabenteilung zwischen Shared Service Center und dezentralen Unternehmensbereichen: Allzu leicht entstehen nach der Implementierung von Shared Service Centern sogenannte Schattenorganisationen. Aufgaben, die eigentlich in den Verantwortungsbereich des Shared Service Centers fallen, werden immer noch von den dezentralen Unternehmensbereichen erledigt. Dies widerspricht dem Effizienzgedanken der Shared Services ganz grundlegend. Daher ist eine klare Definition und entsprechende Kommunikation der Zuständigkeiten im Vorfeld der Implementierung notwendig. Ebenso wichtig erscheint das Selbstverständnis der neuen Organisationseinheiten. Das Shared Service Center ist ein Dienstleister, dessen Arbeit vom Servicegedanken und einer starken Kundenorientierung geprägt ist. Andererseits hat es durch die zentrale Stellung im Unternehmen auch das große Ganze im Blick und definiert die Rahmenbedingungen für sein Arbeiten. Die dezentralen Unternehmensbereiche sind Kunden, die zumeist administrative Aufgaben in Auftrag geben und das Shared Service Center steuern. Das schafft Entlastung, die wiederum Raum für unternehmerische Aufgaben gibt.

  • Technische Infrastruktur: Geht man davon aus, dass spätestens mit der Einrichtung eines Shared Service Centers für die Finanzbuchhaltung der Rechnungsverarbeitungsprozess elektronisch erfolgt, so ist klar, dass das auch Auswirkungen auf die bestehende IT-Landschaft hat. Um einen reibungslosen Ablauf im abteilungsübergreifenden Arbeiten zu gewähren, ist es wichtig, die IT-Systeme zu harmonisieren, z.B. durch ein einheitliches ERP-System oder mit Hilfe eines Software-Anbieters, der unterschiedlich ERP-Systeme an einen Workflow anbinden kann. Und auch für den Workflow, also die elektronische Rechnungsverarbeitung selbst benötigt man die entsprechende Technik. Dies kann Software sein, die im Unternehmen selbst implementiert wird oder aber die Anbindung an ein Netzwerk, über das der Rechnungsverarbeitungsprozess abgewickelt wird.

  • Internes Commitment: Veränderungsprozesse in Unternehmen sind immer eine besondere Herausforderung. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Ändern sich Aufgaben und Abläufe ist eine sensible Kommunikation der Veränderung sehr wichtig, um möglichst alle Beteiligten auf dem Weg mitzunehmen. Darüber hinaus spielt aber natürlich auch die Mikropolitik eines Unternehmens eine Rolle. Restrukturierungen  verändern in der Regel auch das Machtgefüge, was natürlich nicht jedem gefällt. Doch nur, wenn das Management den Aufbau eines Shared Service Centers unterstützt und unter den Mitarbeitern eine breite Akzeptanz herrscht, kann dies auch zum Erfolg werden. Eine gelungene Kommunikation hinsichtlich der Veränderungen sowie die Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessenslagen sind also das A und O auf dem Weg zum Erfolg.


Ich habe bereits einige Kunden beim erfolgreichen Aufbau eines Shared Service Centers begleitet. Dabei wurden die Buchhaltungen mehrerer Ländergesellschaften in einem zentralen Shared Service Center konzernweit konsolidiert – trotz unterschiedlicher ERP-Systeme je Ländergesellschaft.

Wenn Sie konkrete Fragen zum Aufbau eines Shared Service Centers für die Rechnungsbearbeitung haben, sprechen Sie mich einfach über unser Kontaktformular an