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Priorités des DAF 2021 : se réinventer durablement

lundi 11 janvier 2021

3 minutes de lecture

Priorités des DAF 2021 : se réinventer durablement

Pour la neuvième année consécutive, PwC France réalise une étude, en collaboration avec la DFCG, auprès de 400 directeurs financiers d’entreprises pour évaluer leurs priorités en 2021. Sans surprise, la crise sanitaire a eu un impact sur leurs priorités : gestion de la trésorerie, nécessaire pilotage (encore plus fin) de la performance et des budgets, reportings, amélioration de l'efficacité grâce aux outils digitaux (accessibles en télétravail), etc. Les directeurs financiers ont dû faire preuve d’agilité pour se réinventer et voient leur rôle stratégique se renforcer.

Inédite à plus d’un titre, 2020 aura pour le moins bouleversé tous les pans de l’économie. La crise sanitaire a indéniablement accentué le rôle de Business partner des directions financières et donc de conseil auprès des autres entités. Particulièrement mis à contribution depuis le début de la crise, selon PwC, le pilotage de la performance reste, pour la quatrième année consécutive, la priorité numéro 1 des DAF. Une tendance qui, en raison des conséquences économiques et structurelles de la crise, devrait rester stable au cours des trois années à venir.

La gestion de la trésorerie fortement impactée par la crise

À l’aune du ralentissement économique observé dès la fin 2019, la gestion du cash s’était déjà hissée au deuxième rang des priorités des directeurs financiers pour 2020. Avec l’arrêt brutal de l’activité au début du printemps 2020 et les risques encourus en termes de recouvrement, la trésorerie sera davantage encore au cœur de leurs préoccupations en 2021.

En la matière, la gestion des prévisionnels demeure un point d’amélioration important au sein des organisations. Très sollicités sur ces aspects de projections et d’anticipations des niveaux de trésorerie, près des trois quarts (73 %) des directeurs financiers des grandes entreprises interrogés déplorent un manque d’outillage du processus budgétaire, le conduisant à être mal documenté, avec pour conséquence des rôles et responsabilités manquant de clarté.

À trois ans en revanche, et malgré la crise, la gestion du cash cède sa deuxième place dans les priorités des DAF à l’organisation et à la gestion des talents, qui devront s’adapter aux nouvelles méthodes de travail (à distance par exemple) d’une part, et aux évolutions technologiques du secteur d’autre part.

La technologie, vectrice de résilience et de compétitivité pour la DAF

Engagée bien avant la crise, la digitalisation des processus financiers demeure cruciale en 2021 pour les directions financières. Avec les risques de cyberattaque que cela comporte. 84% d’entre elles se déclarent exposées à un risque. La sensibilisation des équipes ainsi que la sécurisation des environnements IT sont les réponses majoritairement privilégiées par les entreprises interrogées.

La crise de 2020 a renforcé les besoins de digitalisation des processus : ce ne sont pas moins de 78 % des directeurs financiers qui envisagent d’investir dans de nouvelles solutions et notamment dans des outils d’analytics et de business intelligence, mais également des solutions Purchase-to-Pay et de dématérialisation. Dans tous les cas, l’automatisation des processus de la direction financière résultant de la digitalisation doit conduire à renforcer la visibilité et la gestion des flux financiers, réduire les coûts de fonctionnement mais également permettre aux équipes de libérer du temps, afin qu’elles puissent se consacrer à des missions à plus forte valeur ajoutée.

Par ailleurs, la migration des outils de la DAF vers le Cloud devrait l’aider à gagner en agilité et à optimiser l’industrialisation de ses processus, notamment en matière de pilotage budgétaire. Flexibles, rapidement opérationnelles et peu gourmandes en investissements initiaux, les solutions Cloud bénéficient en outre d’améliorations continues, d’interfaces généralement très orientées utilisateurs et d’engagements de service importants de la part de leurs éditeurs. Ce qui contribue à ce que les équipes de la DAF puissent se concentrer prioritairement sur leurs missions, sans entrave liée à leurs outils.

Nouvelles compétences et nouvelles missions pour les directions finance

En matière de gestion des talents, 2021 devrait confirmer et accélérer la création de nouveaux rôles pour répondre aux nouveaux enjeux des DAF : responsable de la gestion des exceptions, leader de la transformation finance, etc. Le management des équipes à distance apparaît désormais essentiel au regard du contexte mais aussi en raison du déploiement de nouveaux outils dont la réussite dépend toujours du facteur humain.

Si de nouvelles compétences internes sont nécessaires, des missions nouvelles en support aux autres directions apparaissent également : les DAF sont en effet de plus en plus mobilisées pour la dimension reporting. Une tendance qui devrait d’ailleurs s’amplifier dans les prochaines années : après les performances financières et les performances opérationnelles, la performance durable (neutralité carbone, gestion des ressources non renouvelables, éthique, santé au travail…) devient ainsi un indicateur de mesure clé dans l’entreprise. Ce qui ne devrait pas manquer de faire évoluer les missions du directeur financier tant dans ses fonctions régaliennes que dans son rôle de Business partner.