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Purchase-to-Pay : le diagnostic, un investissement rentable et structurant

mardi 23 mars 2021

5 minutes de lecture

Purchase-to-Pay : le diagnostic, un investissement rentable et structurant

À tout problème, sa solution. Certes, mais si le problème n’est pas clairement identifié, la solution adoptée peut être insuffisante, inadaptée voire contre-productive. Le processus purchase-to-pay n’échappe pas à cette règle. Réaliser un diagnostic sécurise un déploiement en phase avec la réalité organisationnelle, les enjeux et contraintes métiers et les objectifs visés.

Explications avec Cyrille Breucq et Jean-Noël Brouchud, fondateurs de The Why Factor Company.
 

Un diagnostic ne devrait-il pas être le point de départ de tout déploiement d’une solution P2P ?

Oui et non. Si une solution P2P permet incontestablement d’accélérer le traitement des factures, elle ne résout pas les éventuels problèmes d’organisation, d’inefficacité des processus de comptabilité fournisseurs existants, ou encore de mauvaise répartition des rôles ou des responsabilités. C’est tout l’intérêt de réaliser un diagnostic en amont du déploiement d’une telle solution : il permet d’identifier les axes d’amélioration, de définir les processus cibles ou encore de déterminer les fonctionnalités indispensables que devra comprendre la solution, afin de choisir celle qui sera la plus adaptée au contexte de chaque entreprise.

En d’autres termes, il s’agit d’un investissement qui permet de mieux préparer le projet, de tirer le meilleur parti de la solution P2P et d’éviter les potentiels dérapages budgétaires, déceptions ou frustrations.
 

Il s’agit donc de chercher la cause, pas de soigner les symptômes ?

Absolument. Le diagnostic a pour objectif de prendre de la hauteur sur le sujet, d’identifier les dysfonctionnements et enfin de définir les remédiations, les évolutions et les transformations nécessaires et préalables à la mise en place d’une solution.

Dans le cas d’un processus métier, la première étape d’un diagnostic est de repositionner les enjeux et le contexte, selon un cadre critique et indépendant, d’apporter un regard rationnel au projet, aux options possibles et aux choix à faire.

Le diagnostic est l’occasion de définir et de valider les ambitions du projet et d’évaluer les moyens requis pour atteindre les objectifs. C’est aussi une phase d’alignement des parties prenantes et donc du niveau de remise en question des pratiques comme des moyens à mettre en œuvre (en fonction du ROI ou du planning attendu par exemple).
 

Concrètement, comment doit se passer un diagnostic ?

Travail d’analyse à la fois quantitative et qualitative, le diagnostic a pour objet de comprendre le processus et l’organisation afin d’en mesurer l’efficacité au travers d’un certain nombre de KPI (coût, productivité, etc.) et de recenser les points d’amélioration comme les spécificités métiers ou encore sectorielles.

Un diagnostic se décompose en plusieurs phases :

  • Analyse de l’existant : c’est une phase essentielle puisqu’elle va permettre de comprendre, de factualiser sans se fier aux croyances et « on-dit ». Dans le cas d’un processus P2P, il s’agit autant de dénombrer les volumes (de commandes, de factures, de factures sans bon de commande, de factures litigieuses, etc) que de dresser l’inventaire des points d’amélioration, sur la base d’interviews mais aussi et surtout sur la base d’observations de terrain.

  • Inventaire des éléments saillants : il s’agit d’identifier les points forts, les points faibles, les spécificités du processus ou de l’organisation, la racine d’un problème, etc. Au-delà de cet inventaire, cette étape est l’occasion d’éviter l’écueil de confondre cause et conséquence : le processus de comptabilité fournisseurs est-il lent parce qu’il n’est pas outillé, ou l’est-il pour d’autres raisons (autres tâches à effectuer dans la journée, par exemple) ?

  • Comparaison : c’est la phase de prise de recul. Elle est réalisée à l’aide d’outils spécifiques (maturity assesment, benchmarks, standards de marché, etc.) pour évaluer le degré de maturité et d’efficacité d’une organisation donnée comparé à un standard.

  • Ambition : il s’agit de définir la cible et les objectifs à atteindre. C’est l’étape pendant laquelle nous définissons, avec l’entreprise, la promesse, le business case, les processus cibles, le ROI, le cahier des charges… Selon le projet, le livrable peut revêtir de nombreuses formes.

  • Trajectoire : une fois la cible validée, il faut finalement évaluer et construire le planning de mise en oeuvre (jalons, résultats intermédiaires attendus) et les moyens à mobiliser ressources ETP, budget et planning).
     

Dans cet ensemble, quelle est selon vous la phase la plus importante ?

Le temps d’observation, car c’est bien en étant sur le terrain, en constatant ce qu’il se passe concrètement au cours d’un processus ou la réalité d’une organisation, qu’il devient possible de poser un diagnostic réel sur ce qui va ou ne va pas. Cette phase d’observation est généralement plus révélatrice que n’importe quel entretien, forcément altéré par des biais, conscients ou non. Une sorte de « vis ma vie » avec les équipes client.

C’est lors de cette phase d’observation qu’il sera par exemple possible de comprendre pourquoi le paiement d’une facture s’étale sur 60 jours : à quelle date est-elle arrivée au courrier, est-elle envoyée au service comptable, est-elle comptabilisée (saisie dans le système), est-elle approuvée, est-elle payée ? Selon les étapes, où le retard est-il pris ? Quelles fonctionnalités spécifiques devront être prévues dans la solution ? Comme par exemple, des relances automatiques aux approbateurs quand les délais d’approbation constatés sont trop importants. Plus généralement, la phase d’observation permet de définir les besoins pour choisir la solution la plus adaptée au contexte de chaque entreprise.

Cette phase d’observation est par ailleurs très valorisante pour les acteurs du processus, qui peuvent expliciter sereinement leurs difficultés du quotidien ou même se rendre compte de l’inefficacité de certaines tâches.
 

En conclusion, quels sont, selon vous, les fondamentaux d’un bon diagnostic ?

Le diagnostic est avant tout un exercice d’honnêteté intellectuelle et de transparence, à la fois du conseil et de l’entreprise. Cela signifie que le diagnostic doit être bienveillant, sans être indulgent, et qu’il doit inclure les équipes client pour les enrôler dans l’ambition.

Ce second point peut notamment passer par des échanges avec leurs pairs (d’autres entreprises) qui ont déjà suivi une trajectoire similaire : c’est le meilleur moyen de les engager. Tout comme la confiance qu’ils peuvent accorder au conseil, à son expérience ainsi qu’à sa maturité métier et technique.

De façon générale, un bon diagnostic est une analyse croisée selon plusieurs axes (métier, technique, expertise), à la profondeur adéquate et surtout contextualisée. Bien que standard dans son approche méthodologique, le diagnostic doit prendre en compte les spécificités de l’organisation étudiée : maturité (équipe, outils…), culture, ambition, capacités et moyens de mise en œuvre, etc.

A noter qu’un diagnostic n’est en aucun cas un audit dont le propos est la vérification du respect d’une norme. Un diagnostic consiste à définir une ambition commune et nourrie afin d’améliorer un processus ou une organisation, dans un contexte particulier.