Von Frankfurt am Main aus werden die buchhalterischen Aufgaben für alle Freshfields Büros in Deutschland und Österreich koordiniert. Nach fast zehn Jahren im Einsatz sollte 2014 ein überaltertes Rechnungsworkflow-System abgelöst werden. Gleichzeitig entstand in der Londoner Zentrale das Vorhaben, die ERP- und FiCo-Systeme weltweit zu konsolidieren und teilweise zu erneuern. Zudem sollte künftig nicht nur der Rechnungsworkflow elektronisch abgebildet, sondern auch der Bestellprozess mit eingebunden werden. Für unser Projektteam in Frankfurt hieß das Ziel nun also, eine zukunftsfähige, vom ERP-System unabhängige P2P-Lösung in die Infrastruktur zu integrieren. Die Lösung sollte in der Folge global ausgerollt werden und das Projekt als Vorlage dafür dienen. Freshfields entschied sich für die Purchase-to-Pay-Plattform von Basware, die modular aufgebaut ist und somit flexibel den gesamten Bestell- und Rechnungsprozess abdecken kann.

Die Ausgangssituation

Der Umfang des Projekts in Deutschland und Österreich erschien anfangs überschaubar. Im Altsystem gab es ungefähr 3000 Benutzer an 7 Standorten in 2 Ländern. Bedient wurden ca. 3000 Kostenstellen, 26.000 Rechnungen pro Jahr kamen von 6300 Lieferanten. Wie bei vielen anderen Unternehmen auch, ist die Lieferantenlandschaft bei Freshfields sehr heterogen: Vom Blumenladen um die Ecke über regionale und nationale Lieferanten bis hin zu globalen Großlieferanten ist alles dabei.
 
Doch auch bei scheinbar einfachen Projekten, sollte man ein paar wesentliche Dinge nicht vernachlässigen, wenn man sie zum Erfolg führen möchte. Die drei häufigsten Gründe, warum IT-Projekte scheitern sind seit Jahren unverändert: Fehlende Einbindung der Endnutzer, unklare Anforderungen und Veränderung der Anforderungen im Projektverlauf.

Das Projektteam

Ein guter Ansatzpunkt, um diesen Punkten gleich zu Beginn zu begegnen, ist die Zusammenstellung des Projektteams. Somit haben wir sichergestellt, dass alle Bereiche, die von der Veränderung betroffen sind, von Anfang an im Team präsent waren: Buchhaltung, Einkauf, IT und Datensicherheit. Und natürlich durfte auch das Change Management nicht vernachlässigt werden.

Freshfields Projektteam P2P Einfuhrung

3 Erfolgsfaktoren bei der Purchase-to-Pay-Einführung

Die weiteren Erfolgsfaktoren für ein solches Projekt lassen sich unter drei Stichpunkten zusammenfassen: Komplexität, Kommunikation und Kooperation.

1. Komplexität reduzieren

Komplexität ist die Vielfalt der Beziehungen zwischen Elementen eines Systems. Selbst bei vermeintliche kleinen Projekten kann die Komplexität enorm sein.

Freshfields Komplexitat im P2P Projekt

Versuchen Sie also Komplexität zu reduzieren, indem Sie den Status Quo hinterfragen.

  • Müssen so viele Benutzer berechtigt sein, Rechnungen freizugeben?
  • Kann aus jeder einzelnen Bestellposition eine Rechnung werden?
  • Kann die Lieferantenstruktur geändert werden, wenn nicht alle technisch in der Lage sind, am elektronischen Rechnungsprozess teilzunehmen?

Machen Sie sich außerdem die Komplexität innerhalb eines Projektes immer wieder bewusst. Das betrifft nicht nur den Prozess, sondern auch das neue System. Wir gingen zum Beispiel anfangs davon aus, dass die Mitarbeiter den Umgang mit dem neuen System schnell lernen werden, da sie ja bereits 10 Jahre Erfahrung mit einem elektronischen Workflow hatten. Durch die große technologische Weiterentwicklung hatte sich das Arbeiten mit einem solchen System allerdings derart verändert, dass der Umstieg eher dem Wechsel zwischen Autofahren und Fliegen gleichkam, als nur dem Wechsel zwischen einem alten und einem modernen Automodell, also völlig neu gelernt werden musste.

2. Kommunikation

Kommunikation ist die Verständigung zwischen Menschen, aber auch der Austausch von Informationen zwischen Geräten.

Eine der wichtigsten Lektion, die ich gelernt habe:
Man kann in einem Projekt nie genug kommunizieren!
 
Oft gibt es die Tendenz, während des Kick-offs sehr präsent zu sein, nach Klärung der Randbedingungen jedoch zu verschwinden bis das Produkt fertig ist. Das kann schnell zu Unmut und Missverständnissen führen. Entwerfen Sie also einen Kommunikationsplan, dem drei einfache Fragen zugrunde liegen: Mit wem sprechen Sie wann und wie?

Wir haben zunächst die unterschiedlichen Interessengruppen identifiziert und uns dann überlegt, wie diese „ticken“, was die besten Kommunikationsmaßnahmen für die einzelnen Gruppen sind und welches Timing empfehlenswert ist.

Freshfields Kommunikationsplan Rollout P2P Projekt

Dabei wurde auf eine Vielzahl von Maßnahmen zurückgegriffen. Neben Newslettern, dem Intranet und großen Informationsveranstaltungen, waren vor allem kleinere Meetings und 1:1 Gespräche im informellen Rahmen hilfreich, um das Feedback der Mitarbeiter zu erhalten und sie auf diese Reise mitzunehmen. Die hohe Kommunikationsdichte wurde noch über Monate nach dem Go-Live aufrechterhalten.

3. Kooperation

Kooperation ist das zweckgerichtete Zusammenwirken von Handlungen.

Dieser Punkte betrifft verschiedene Handlungsräume. Es geht zum einen um das Zusammenwirken mit dem Projektpartner, also dem Anbieter der P2P-Lösung, zum anderen aber auch um das interne Zusammenwirken und die Kooperation mit den Lieferanten.
 
Kooperation mit dem Projektpartner

  • Nutzen Sie das Wissen der Mitarbeiter Ihres Anbieters. Eine besondere Funktion haben hier die Business Consultants. Denn diese haben nicht nur ein ausgezeichnetes Wissen über die Lösung, sondern auch darüber, wie diese bei anderen Kunden umgesetzt wurde. Von diesem Wissen können Sie für Ihr Projekt profitieren. Als Freshfields das Projekt 2014 startete, gab es die Rolle des Business Consultants bei Basware noch nicht. Zum Kick-off in London wurden Consultants aus den Bereichen e-Invoicing und Purchasing mit ins Boot geholt. Ein echter Gewinn!
  • Greifen Sie auf Best Practice-Lösungen zurück. Auch hierbei geht es darum, sich vorhandenes Wissen nutzbar zu machen. Denn Best-Practice-Lösungen basieren auf der Erfahrung aus zahlreichen Projekten. Wir haben dies anfangs nicht beherzigt, was ich rückblickend als einen der größten Fehler bezeichne. Eine auf unseren Wunsch individualisierte Lösung mit zusätzlichem Prüfschritt führte zu zusätzlichen Kosten und Problemen in der tagtäglichen Arbeit. Daher haben wir dies wieder rückgängig gemacht, was weitere Kosten verursachte. Ich kann deshalb nur raten, erstmal mit dem Best Practice anzufangen und dann zu bewerten, was funktioniert und wo angepasst werden muss.
  • In der Projektphase waren wir sehr umsorgt im Sinne der Betreuung durch den Projektpartner. Für Fragen jedweder Art gibt es einen klaren und jederzeit verfügbaren Ansprechpartner – den Projektleiter. Mit Projektabschluss nach dem Go-Live entfällt dieser, was einen Bruch in der Betreuung hervorrufen kann. Ein Customer Service Manager kann und soll das auffangen. Mein Rat: Nehmen Sie ihn in die Pflicht und geben Sie sich und Ihren Mitarbeiter damit mehr Sicherheit im Umgang mit der neuen Lösung.

 Interne Kooperation

  • Wenn Sie nicht die volle Unterstützung bis in die oberste Führungsebene hinein haben, beeinflusst das Ihre Möglichkeiten, Entscheidungen zu treffen und führt über kurz oder lang zu Problemen. Stellen Sie also von Anfang an den Rückhalt aller Management-Ebenen sicher. Nur so werden Sie im Projekt optimal agieren können.
  • Eine schlechte Idee ist es, die Software zu „verbiegen“, um den alten Prozess nicht ändern zu müssen. Überlegen Sie also gemeinsam, wie Ihre Prozesse gestaltet sein müssen, damit die Lösung effizient funktionieren kann und passen Sie die Prozesse entsprechend an.
  • Identifizieren Sie den Product Owner. Das ist der Gegenpart zum Customer Service Manager innerhalb des Unternehmens. Beim Product Owner läuft nach dem Go-Live alles zusammen, was die neue Lösung betrifft, er klärt Fragen bei Problemen, Anpassungsbedarf oder zum Training und ist die Schnittstelle zwischen allen Fachbereichen.

Kooperation mit Lieferanten

  • Ich empfehle jedem, frühzeitig mit Lieferanten über die Veränderung zu sprechen. Versuchen Sie einzelne Lieferanten als Piloten zu gewinnen. Denn nur unter realen Testbedingungen merken beide Seiten, was funktioniert und was nicht.
  • Auch Lieferanten müssen motiviert und überzeugt werden. Teilweise regt sich Widerstand, Abläufe zu verändern, sich auf einer (neuen) Plattform zu registrieren und dafür womöglich noch etwas zu bezahlen. Gute Argumente und eine kontinuierliche Lieferanten-Kampagne sind essentiell. Stellen Sie sicher, dass es auch dafür eine Person gibt, die das verantwortet.
  • Gesteigerte Effizienz und Kostenreduktion durch einen elektronischen Purchase-to-Pay-Prozess sind greifbare Vorteile für den Rechnungsempfänger. Für Lieferanten mögen die Vorteile nicht immer ganz so offensichtlich sein, teilweise entstehen auf deren Seite erstmal Kosten. Wir ziehen bei besonders wichtigen Lieferanten daher immer auch eine (finanzielle) Unterstützung in Betracht. Prüfen Sie Einzelfälle.
  • Durch eine hohe Datenqualität im Prozess können Sie den Aufwand für die Rechnungsbearbeitung deutlich reduzieren. Ihre Lieferanten kommen so schneller zu ihrem Geld. In einem manuellen Prozess gleicht das Wissen einzelner Mitarbeiter schlechte Rechnungsdaten unter Umständen aus, in einem elektronischen Prozess funktioniert das so nicht mehr. Kümmern Sie sich also gemeinsam mit Ihren Lieferanten um die Stammdaten!

Und den wichtigsten Rat zum Schluss: Bei allem Stress, den die Herausforderungen eines solchen Projektes verursachen können, vergessen Sie nicht, Ihre Erfolge zu sehen und zu feiern. Haben Sie Spaß dabei!

Gast-Autorin:
Berenice Koch
Business Analysis Manager, Freshfields Bruckhaus Deringer

Basware kann auch Sie gerne dabei unterstützen, Ihre Ziele für die Digitalisierung des Purchase-to-Pay-Prozesses zu erreichen. Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Gespräch.